مسئله‌ای که با راه‌حل بدتر می‌شود
دو مسئله ممکن است در یک جلسه، با یک قالب گزارش، روی یک میز بیایند. یکی کند شدن نرم‌افزار حسابداری است. دیگری گزارش‌های فصلی‌ای است که همیشه دیر می‌رسند، بی آن‌که کسی بگوید چرا. برای اولی کسی هست که جوابش را می‌داند، و هر چه زودتر بیاید بهتر است. برای دومی هم معمولاً کسی جوابی دارد، و گاهی همان جواب، هر چه زودتر بیاید، اوضاع را بدتر می‌کند. رونالد هایفتز، که آنچه در فارسی بیشتر «رهبری انطباقی» خوانده می‌شود از کار او آمده، اولی را چالش فنی می‌نامد و دومی را چالش انطباقی.
دو جور مسئله
هایفتز و دونالد لوری در مقاله‌ای که سال ۱۹۹۷ نوشتند، کار انطباقی را جایی لازم می‌دانند که باورهای عمیق آدم‌ها به چالش کشیده می‌شود، ارزش‌هایی که موفقشان کرده بود اهمیتش را از دست می‌دهد، و دیدگاه‌هایی که هر دو مشروع‌اند با هم رودررو می‌شوند. نمونه‌هایشان آشنا است: وقتی بازاریابی نمی‌تواند با بخش عملیات کار کند، وقتی تیم‌های میان‌بخشی کار نمی‌کنند، یا وقتی مدیران ارشد گله می‌کنند که «انگار نمی‌توانیم اجرا کنیم». به تعبیر آن‌ها، این‌ها اغلب مسئله‌هایی نظام‌مندند که جواب آماده ندارند.
فرق اصلی در جای جواب است. جواب چالش فنی در دانش کسی است که آن را بلد است. جواب چالش انطباقی، به گفته‌ی این دو نویسنده، در اتاق مدیرعامل نیست. در هوش جمعی آدم‌های همه‌ی سطح‌هاست، که از یکدیگر کمک می‌گیرند و راهشان را تا جواب یاد بگیرند. پس کسانی که مسئله را دارند، همان کسانی‌اند که باید عوض شوند.
اگر فرق این‌قدر روشن است، چرا این‌قدر خطا می‌کنیم؟ توضیح هایفتز و لوری ساده و کمی ناخوشایند است. بیشتر مدیران به جایگاهشان رسیده‌اند چون در مسئولیت گرفتن و حل کردن مسئله خوب بوده‌اند. همین توانایی حالا عادتی شده که شکستنش سخت است: پیش‌وایی را به شکل راه‌حل ارائه دادن. از آن طرف، آدم‌ها هم از مدیر ارشد انتظار دارند مسئله را از روی شانه‌شان بردارد. وقتی فشار کار انطباقی بالا می‌رود، کارکنان منفعل‌تر می‌شوند و مدیرانی که به حل‌کننده بودنشان می‌نازند، دست به اقدام قاطع می‌زنند. این کار تعادل را در کوتاه‌مدت برمی‌گرداند، ولی از نگاه نویسندگان، در نهایت به آسوده‌خیالی و عادت‌های طفره رفتن از کار می‌انجامد، عادت‌هایی که آدم‌ها را از مسئولیت، درد و ضرورت تغییر دور نگه می‌دارد.
طفره رفتن از کار شکل‌های آشنایی دارد، و فهرست خودشان این است: پیدا کردن مقصر، انکار، پرداختن فقط به مسئله‌های فنی امروز، و حمله به آدم‌ها به جای دیدگاهی که نمایندگی‌اش می‌کنند. هیچ‌کدام از این‌ها تنبلی نیست. هر کدام راهی است برای این‌که مسئله‌ای که از جنس تغییر خود ماست، شبیه مسئله‌ای شود که از جنس تعمیر است.
همان مسئولیت‌ها، کار دیگر
مقاله جدولی دارد که به گمان من از متنش هم گویاتر است. هایفتز و لوری می‌گویند پیش‌وا در هر دو جور موقعیت همان پنج مسئولیت را دارد، ولی در موقعیت انطباقی آن‌ها را جور دیگری انجام می‌دهد:
- جهت دادن: در موقعیت فنی، مسئله را تعریف می‌کند و راه‌حل می‌دهد. در موقعیت انطباقی، چالش را نام می‌برد و پرسش‌های کلیدی را صورت‌بندی می‌کند.
- محافظت: در اولی، سازمان را از تهدید بیرونی دور نگه می‌دارد. در دومی، می‌گذارد سازمان فشار بیرونی را در حدی که تحمل می‌کند حس کند.
- سمت‌وسو دادن: در اولی، نقش‌ها را روشن می‌کند. در دومی، نقش‌های فعلی را زیر سؤال می‌برد و در برابر فشار برای تعریف سریع نقش‌های تازه مقاومت می‌کند.
- مدیریت تعارض: در اولی، نظم را برمی‌گرداند. در دومی، تعارض را آشکار می‌کند یا می‌گذارد پیدا شود.
- شکل دادن به هنجارها: در اولی، هنجارها را نگه می‌دارد. در دومی، هنجارهای بی‌ثمر را به چالش می‌کشد.
نیمه‌ی دوم هر کدام از این سطرها، در چشم کسی که منتظر جواب است، شبیه کوتاهی است.
نمونه‌ای که خود نویسندگان روایت می‌کنند، شرکت خدمات حرفه‌ای کی‌پی‌ام‌جی در هلند است. سال ۱۹۹۴ این شرکت پیشتاز بازار و سودآور بود، ولی فرصت رشد در بخش‌هایی که در آن کار می‌کرد محدود بود. رئیس شرکت، رود کودایک، می‌دانست شرکت به حوزه‌های تازه‌ای نیاز دارد، ولی نمی‌دانست کدام. هیئت‌مدیره مطمئن بود ابزار تحلیل استراتژی را دارد. چیزی که از آن مطمئن نبود، اجرای استراتژی‌ای بود که از این تحلیل بیرون می‌آمد.
به روایت هایفتز و لوری، شرکت بیشتر مجموعه‌ای از تیول‌های کوچک بود که هر شریک ارباب یکی از آن‌ها بود. موفقیت فقط با سودآوری هر واحد سنجیده می‌شد، کسی به قلمرو دیگری پا نمی‌گذاشت، و اگر شریکی با تغییری مخالف بود، آن را مستقیم نمی‌کشت. عبارت رایج درون شرکت این بود: «بگو بله، عمل کن نه». کودایک می‌دانست نمی‌تواند تغییر رفتار را دستور بدهد. کاری که کرد این بود که صد نفر از شریک‌ها و غیرشریک‌ها را، از سطح‌ها و رشته‌های مختلف، نزدیک چهار ماه با شصت درصد وقتشان روی همین چالش‌ها گذاشت. وقتی این گروه فرهنگ موجود را کنار فرهنگ دلخواه گذاشت، تقریباً هیچ هم‌پوشانی‌ای پیدا نکرد. سه ویژگی اول فرهنگ موجود این بود: دیدگاه مخالف ساختن، کمال خواستن، و دوری از تعارض.
در این روایت، چیزی که کار را به حرکت انداخت یک تحلیل بهتر نبود. لحظه‌ای بود که خود کسانی که باید عوض می‌شدند، چالش را برای خودشان صورت‌بندی کردند: شرکتی که آدم‌هایش نمی‌توانند در همین کارگروه‌ها با هم کار کنند، چطور قرار است با استراتژی‌ای موفق شود که به همکاری میان واحدها بسته است؟ این روایت خود نویسندگان است و من گزارش مستقلی از نتیجه‌ی بلندمدتش نخوانده‌ام.
گسست، نه خرابی
تری وینوگراد و فرناندو فلورس، که از علوم رایانه و فلسفه‌ی زبان به این بحث می‌رسند، حرفی نزدیک به این دارند. آن‌ها می‌گویند رویکرد رایج به «مسئله» و «حل مسئله» برای مسئله نوعی وجود عینی قائل می‌شود و کوری‌ای را که در شیوه‌ی صورت‌بندی مسئله هست نمی‌بیند. مسئله همیشه در نسبت با یک پس‌زمینه پیدا می‌شود، و تفسیرکننده‌های مختلف مسئله‌های مختلفی می‌بینند. به همین دلیل، به پیروی از هایدگر، ترجیح می‌دهند از «گسست» حرف بزنند: لحظه‌ای که روال عادی و راحت ما قطع می‌شود و چیزی که تا آن موقع پیدا نبود، دیده می‌شود. و جای دیگری می‌نویسند که گسست موقعیتی منفی نیست که باید از آن پرهیز کرد، بلکه موقعیت ناآشکارگی است، که در آن فهمیدن این‌که چیزی کم است، بخشی از شبکه‌ای را که با آن کار می‌کنیم آشکار می‌کند.
این دو چارچوب در یک جا به هم می‌رسند. چالش فنی را می‌شود خرابی دید: چیزی که کار می‌کرد و دیگر نمی‌کند، و کافی است دوباره راهش بیندازیم. چالش انطباقی بیشتر شبیه گسست است: چیزی که همیشه کار می‌کرد، حالا آشکار می‌کند بر چه تکیه داشت. گزارش‌هایی که دیر می‌رسند ممکن است خرابی یک فرایند باشند. ممکن هم هست نشانه‌ی این باشند که در آن سازمان، گفتن خبر بد هزینه دارد. اگر دومی باشد، هر فرم و مهلت تازه‌ای فقط به آدم‌ها یاد می‌دهد خبر بد را بهتر پنهان کنند.
هایفتز و لوری از پیش‌وا می‌خواهند کار را به خود آدم‌ها برگرداند، و فشار را در حدی نگه دارد که هم حس شود و هم تحمل. حرف درستی است، و ساده نیست. مدیری که جواب را می‌داند، یا فکر می‌کند می‌داند، و آن را نمی‌دهد، در چشم دیگران شبیه کسی است که از کارش طفره می‌رود. و همان فهرست طفره رفتن، این بار درباره‌ی خود او هم صدق می‌کند: «فقط پرسش طرح کردن» هم می‌تواند راهی باشد برای نپذیرفتن مسئولیت تصمیمی که گرفتنش با خود اوست.
در مقدمه‌ای بر پیش‌وا بودن هم آمده که اطلاعات، دستورالعمل و فرمول به‌تنهایی به پیش‌وا بودن دسترسی نمی‌دهند. ولی هنوز معیاری ندارم که در لحظه بگوید کدام سکوت مدیر کار را به آدم‌ها برمی‌گرداند و کدام فقط سنگینی تصمیم را از دوش خودش برمی‌دارد.
منابع
- Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard Business Review.
- Winograd, T., & Flores, F. (1986). Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. Ablex.
دیدگاه‌ها
وارد شوید تا دیدگاه بنویسید.