راهنمای راهبری بدون پاسخ آسان
رونالد هایفتزراهبری انطباقیپیش‌وایی
در عنوان کتاب راهبری بدون پاسخ آسان رونالد هایفتز، «آسان» صفتی است که به جواب می‌چسبد، ولی بیش از آن به انتظاری برمی‌گردد که از راهبر داریم. عنوان فارسی را ما ترجمه کرده‌ایم و ترجمه‌ی رسمی‌ای پیدا نکردیم.
چکیده‌ی کتاب در صفحه‌ی دانشکده‌ی کندی هاروارد می‌گوید ما از راهبران راه‌حل می‌خواهیم و وقتی نمی‌دهند، شکستشان را به فهرست گرفتاری‌هایمان اضافه می‌کنیم. چکیده ادامه می‌دهد که بحران راهبری هم از خواست‌ها و انتظارهای ما برمی‌خیزد و فقط ناتوانی راهبر در برآوردنشان نیست. به تفسیر ما، «آسان» پس از این جمله دو معنا دارد: جوابی که آسان است، و راهبری که حاضر است آسانش کند.
کتاب در ۱۹۹۴ از انتشارات بلکناپ دانشگاه هاروارد درآمد. متن آن را باز نکرده‌ایم و از آن نقل نمی‌کنیم؛ فقط چکیده‌ی ناشر، عنوان بخش‌ها و چند فصل را دیده‌ایم. نوشته‌ی دیگری از هایفتز و لوری در هاروارد بیزنس ریویو، «کار راهبری»، خودش می‌گوید تا حدی بر همین کتاب تکیه دارد. هر جا از «مقاله» می‌گوییم همان نوشته‌ی ۱۹۹۷ است، و هر جا می‌گوییم «به ترجمه‌ی ما»، ترجمه‌ی عبارت‌های کوتاه آن است.
این راهنما خلاصه‌ی کتاب نیست. نقشه‌ای است برای کسی که واژه‌های «راهبری انطباقی» و «بالکن و میدان» را شنیده و می‌خواهد بداند هر کدام کجای ایده ایستاده است. بخش‌های کتاب به ترتیب این‌ها هستند: قاب‌بندی، راهبری با اقتدار، راهبری بدون اقتدار و ماندن در زندگی. هفت گونه‌ای که پایین می‌آید را ما از مقاله‌ی ۱۹۹۷، چکیده‌ی ناشر و عنوان فصل‌ها برگزیده‌ایم و هر گونه چهار چیز دارد: نام، نشانه، جمله‌ی نمونه و حرکت.
۱. پاسخ آسان
نشانه‌ی این گونه جمله‌ای است که کم‌وبیش در هر سازمان می‌شنویم: کاش کسی بیاید و درستش کند. پایه‌ی آن چکیده‌ی ناشر است: انتظار ما از راهبر خودش بخشی از بحران است. این «انتظار» هم تفسیر ماست و نه حکم کتاب.
جمله‌ی نمونه، که ساختگی است و از جایی نقل نشده: «اگر مدیرعامل تازه واقعاً بلد بود، این مشکل تا حالا حل شده بود.» چنین جمله‌ای هم راه‌حل را از یک نفر می‌خواهد و هم برای ناکامی‌اش زمان و کسی که ببخشد نمی‌گذارد.
حرکت این گونه یک پرسش است: چه کسی را منجی کرده‌ایم و چه کاری را به او سپرده‌ایم؟ فقط پرسش است؛ نه ادعا می‌کنیم جواب راهبری انطباقی نتیجه می‌دهد، نه وعده‌ای در کار است.
۲. مسئله‌ی فنی یا انطباقی
نشانه: دعوت از کارشناس جواب نمی‌دهد و مسئله فقط شکلش را عوض می‌کند. مقاله این را با مثالی از بریتیش ایرویز می‌پرسد. به ترجمه‌ی ما: آیا مشورت کارشناسی و تنظیم‌های فنی در چارچوب روال‌های پایه کافی است، یا مردم سراسر شرکت باید شیوه‌های دیگری برای کار کردن بیاموزند.
مقاله مثال دیگری هم از شمپانزه‌ها دارد: وقتی مردی با تفنگ خودکار نزدیک می‌شود، واکنش‌های معمول شکست می‌خورند. این مثال را فقط برای نشان دادن مرز روال‌های آشنا می‌آوریم و از خودمان چیزی به آن نمی‌افزاییم.
جمله‌ی نمونه، که ساختگی است: «یک مشاور بگیریم تا فرایند را بازطراحی کند.» اگر مسئله از نوع انطباقی باشد، به گفته‌ی نویسندگان پاسخش در دفتر مدیران ارشد نیست و در هوش جمعی کارکنان همه‌ی سطح‌ها است. جزئیات این تمایز را در مسئله‌ای که با راه‌حل بدتر می‌شود نوشته‌ایم و اینجا تکرارش نمی‌کنیم.
۳. اقتدار و نگاه به بالا
نشانه‌ی این گونه نگاه همه به بالای زنجیر فرمان است. به ترجمه‌ی ما، مقاله می‌گوید مردم به بالای زنجیر فرمان نگاه می‌کنند و انتظار دارند مدیران ارشد به چالش‌های بازاری پاسخ بدهند که مسئولیتش با خودشان است.
جمله‌ی نمونه، که ساختگی است: «این تصمیم را بالایی‌ها باید بگیرند.» فصل سوم کتاب «ریشه‌های اقتدار» نام دارد، و ما فقط همین عنوان را می‌دانیم. از محتوای فصل چیزی نمی‌گوییم.
حرکت این گونه پرسیدن است: مسئله مال کیست؟ این پرسش از ماست. مقاله فقط می‌گوید هر کس از جای خودش به اطلاعاتی دسترسی ویژه دارد. این هم ادعای مقاله است و ما نمونه‌ی واقعی از سازمانی که چنین کرده باشد، نداریم.
۴. بالکن و میدان
نشانه‌ی این گونه درگیر شدن با میدان بدون دیدن الگوهاست. مقاله می‌نویسد راهبران کسب‌وکار باید بتوانند الگوها را طوری ببینند که انگار روی بالکنی هستند. و بالکن را پیش‌نیاز اصل‌های بعدی می‌شمارد.
مقاله مثال مجیک جانسون را هم می‌آورد: گویی او از جایگاه خبرنگاران یا بالکنی بالای میدان بازی نگاه می‌کرد. بنابراین «میدان» همان میدان بازی است و در مقاله به این شکل آمده است.
حرکت این گونه رفت‌وآمد است. مقاله می‌گوید اگر راهبر میان میدان و بالکن رفت‌وآمد نکند، به‌راحتی و ناخواسته اسیر نظام می‌شود. جمله‌ی نمونه‌ی ساختگی: «آن‌قدر درگیر جلسه‌ها بودم که نفهمیدم هر هفته همین مشکل تکرار می‌شود.»
۵. فشار و لبه‌ی تیغ
نشانه‌ی این گونه نه سردرگمی است و نه بی‌حسی. مقاله می‌گوید کار انطباقی پریشانی می‌آورد، و حذف کامل فشار انگیزه‌ی انجام آن کار را هم می‌برد. فصل ششم کتاب نیز «روی لبه‌ی تیغ» نام دارد؛ مقاله هم می‌گوید راهبری لبه‌ی تیغ است.
مقاله تمثیلی از فشارپز دارد: هیچ چیز بدون کمی گرما نمی‌پزد، ولی باید کمی بخار هم بیرون بدهی. جمله‌ی نمونه‌ی ساختگی: «یا همه چیز را شل بگیریم تا کسی ناراحت نشود، یا ضرب‌الاجل را سخت‌تر کنیم.» به تفسیر ما، هیچ‌کدام به آنچه مقاله می‌گوید نمی‌خورد.
حرکت این گونه «محیط نگهدارنده» است. مقاله آن را «جای»ی موقت می‌داند که راهبر در آن شرایطی می‌سازد تا گروه‌های گوناگون درباره‌ی چالش‌های پیش رویشان با هم حرف بزنند. این را مقاله درباره‌ی کار سازمان می‌گوید و ربطی به درمان روانی ندارد. مقاله همچنین می‌گوید راهبر باید بتواند پرسش‌های سخت را بپرسد بی‌آنکه خودش بیش از حد مضطرب شود.
۶. طفره از کار
نشانه‌ی این گونه فهرستی است که مقاله می‌آورد: مقصریابی، انکار، تمرکز تنها بر مسائل فنی امروز، و حمله به آدم‌ها به‌جای دیدگاه‌هایی که نمایندگی می‌کنند. فهرستی که پیش‌تر در نوشته‌ی مسئله‌ی انطباقی هم آمده است؛ اینجا فقط همین یک‌بار تکرارش می‌کنیم.
جمله‌ی نمونه، که ساختگی است: «مشکل از آن بخش است، نه از ما.» جمله هم مقصر پیدا می‌کند و هم مسئله را از دست خود برمی‌دارد.
حرکت مقاله برگرداندن کار به مردم است. به ترجمه‌ی ما: مدیریت باید یاد بگیرد حمایت کند و کنترل نکند، و کارکنان باید مسئولیت را بپذیرند. در جای دیگر می‌گوید راهبر باید بگذارد مردم بار مسئولیت را بکشند.
۷. صدا از پایین
نشانه‌ی این گونه جمله‌ی «نباید این را بگوید» است، وقتی کسی از جایی بی‌اقتدار حرف می‌زند. بخش سوم کتاب «راهبری بدون اقتدار» نام دارد و چکیده‌ی ناشر از کسانی حرف می‌زند که باید بدون اقتدار راهبری کنند. فصل هشتم هم «انحراف خلاق در خط مقدم» نام دارد؛ از محتوایش چیزی نمی‌دانیم.
جمله‌ی نمونه‌ی ساختگی: «ما اینجا کارمندیم، حرف زدن از آنهاست که بالاتر نشسته‌اند.» مقاله می‌گوید صدا دادن به همه‌ی مردم شالوده‌ی سازمانی است که می‌خواهد آزمایش کند و یاد بگیرد.
حرکت این گونه پوشش دادن است. به گفته‌ی مقاله، راهبران باید به کسانی که تناقض‌های درونی سازمان را نشان می‌دهند پوشش بدهند.
حد این راهنما
متن کتاب را نخوانده‌ایم. ادعاهای ما درباره‌ی کتاب به چکیده‌ی ناشر، سال انتشار و عنوان بخش‌ها و فصل‌ها محدود است. بخش چهارم، «ماندن در زندگی»، و فصل دهم را فقط با عنوان می‌شناسیم و درباره‌ی محتوایشان ادعایی نمی‌کنیم.
هر چه درباره‌ی مثال‌ها و جمله‌ها آمد، از مقاله‌ی ۱۹۹۷ است و به گفته‌ی خود نویسندگان. چیزی درباره‌ی میزان اثربخشی این ایده‌ها نمی‌دانیم. هیچ‌کدام از هفت گونه نسخه‌ی تضمین‌شده نیست.
جمله‌های نمونه همه ساختگی‌اند. آنها را ما ساخته‌ایم تا نشانه‌ی هر گونه شناخته شود و نباید به هایفتز یا لوری نسبت داده شوند.
یک مسئله‌ی تکرارشونده
یک مسئله‌ی تکرارشونده در کار یا زندگی‌تان بردارید؛ مسئله‌ای که هر چند وقت یک‌بار برمی‌گردد و هر بار با یک راه‌حل فنی خوابیده است. آن را در یک جمله بنویسید.
زیرش بنویسید جواب این مسئله اکنون در دانش چه کسی است و در یادگیری چه کسانی. بعد بنویسید چه کسانی باید چه چیزی را عوض کنند، و خودتان از این میان کدام را می‌توانید عوض کنید.
این فقط برای دیدن مسئله است و پاسخی برایش نمی‌سازد. اگر جواب هنوز در دانش هیچ‌کس نیست، همین را هم یادداشت کنید.
منابع
- Heifetz, R. A. (1994). Leadership Without Easy Answers. Belknap Press of Harvard University Press.
- Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The work of leadership. Harvard Business Review.
- Harvard Kennedy School, Center for Public Leadership (n.d.). Leadership Without Easy Answers.
دیدگاه‌ها
وارد شوید تا دیدگاه بنویسید.