دوره راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری چیست؟

«راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری» (که در جست‌وجوی فارسی بیشتر با عبارت «دوره‌ی راهبر بودن» پیدا می‌شود) یک برنامه‌ی تجربی است. این برنامه قرار نیست درباره‌ی راهبری اطلاعات بدهد. هدفش این است که تجربه‌گر در هر موقعیتی که راهبری لازم است، «راهبر بودن» و «ورزیدن موثر راهبری» را از خودِ خودش تجربه کند. نام انگلیسی‌اش Being a Leader and the Effective Exercise of Leadership است.

اگر «دوره‌ی راهبری» را جست‌وجو کرده‌اید، یک نکته را از همین ابتدا بدانید: این عبارت در فارسی برای چیزهای بسیار متفاوتی به کار می‌رود، از راهبری قطار و مترو تا مدیریت پروژه. این مقاله فقط درباره‌ی همان برنامه‌ای است که در منابع فارسی با نام‌هایی مثل «راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری» و «راهبر بودن و اجرای اثربخش راهبری» شناخته می‌شود و در نشا «پیش‌وا بودن و ورزش موثر پیش‌وایی» نام دارد. «راهبر» و «پیش‌وا» در اینجا ترجمه‌ی یک واژه‌اند: leader.

«راهبر بودن» با «درباره‌ی راهبری دانستن» چه فرقی دارد؟

بیشتر آموزش‌های راهبری سه چیز می‌دهند: نظریه، مهارت و نمونه‌ی راهبران نام‌دار. این‌ها ارزش خودشان را دارند. اما این برنامه از سؤالی دیگر شروع می‌کند: آدم چطور می‌تواند در لحظه‌ی واقعی، وقتی فرصتی برای مرور یادداشت‌ها نیست، همان‌طور که هست راهبر باشد؟

از جایگاه تماشاگران یا از میان گود

یک نگاه راهبری را از جایگاه تماشاگران مشاهده و توصیف می‌کند. نگاه دیگر آن را از درون زمین بازی می‌بیند، یعنی همان‌جا که راهبر تصمیم می‌گیرد و عمل می‌کند. این برنامه از نگاه دوم است.

راهبری را می‌شود از جایگاه تماشاگران توصیف کرد، اما راهبر بودن را فقط از میان گود می‌شود آزمود.

برای خواننده‌ی نشا این همان تفاوتی است که در نوشته‌ی یک موضوع و دو نگاه: رویکرد روان‌شناسانه و هستی‌شناسانه دنبال شده است.

مدل هستی‌شناسانه / پدیدارشناسانه یعنی چه؟

این عبارت در نام برنامه آمده و همین‌جاست که بیشتر خوانندگان می‌ایستند. ساده‌اش می‌شود این:

هستی‌شناسانه

هستی‌شناسی (ontology) در اینجا یعنی پرسیدن از «چگونه بودنِ» آدم در یک موقعیت. این برنامه می‌گوید نحوه‌ی بودن ما، یعنی شیوه‌ای که موقعیت برایمان آشکار می‌شود، پیش از فکر و برنامه مسیر عمل ما را تنظیم می‌کند. راهبر بودن را هم یک شیوه‌ی بودن می‌بیند، نه فهرستی از رفتارها.

پدیدارشناسانه

پدیدارشناسی (phenomenology) روشی است که با آن تجربه‌گر چیزها را آن‌گونه که برای خودش آشکار می‌شوند، از اول‌شخص بررسی می‌کند. به همین دلیل کار این برنامه بیشتر «دیدن و آزمودن» است تا «شنیدن و حفظ کردن». هیچ‌کس قرار نیست حرف برگزارکننده را بپذیرد؛ قرار است تجربه‌گر خودش ببیند.

چهار بنیاد راهبر بودن

برنامه‌ی راهبر بودن و ورزش موثر راهبری روی چهار بنیاد ایستاده است:

این چهار بنیاد در برنامه صرفاً معرفی نمی‌شوند. تجربه‌گر با آن‌ها زندگی و پروژه‌ی خودش را بازبینی می‌کند.

«ابراز طبیعی راهبری» یعنی چه؟

قول مرکزی برنامه این است که تجربه‌گر «راهبر بودن و ورزش موثر راهبری را به‌عنوان ابراز طبیعی خودش» تجربه کند. ابراز طبیعی یعنی در موقعیت راهبری لازم نیست به فهرستی از تکنیک‌ها رجوع کنید؛ راهبری مثل یک واکنش شهودی از خودِ شما می‌آید.

برای کسی که درباره‌ی نسبت عملکرد و تلاش کنجکاو است، سه قانون عملکرد و حد تلاش و آینده‌ی خلق‌شده و گشودن یک عالَم تازه دو ورودی کوتاه به همین جهان‌اند.

راهبری انطباقی؛ نگاه رونالد هایفتز

پیش از ادامه یک نکته‌ی روشن: «راهبری» فقط یک نظریه ندارد. برنامه‌ی راهبر بودن یک نگاه است و ادبیات دانشگاهی راهبری نگاه‌های دیگری هم دارد. یکی از نگاه‌های مهم، «راهبری انطباقی» (adaptive leadership؛ در بعضی منابع فارسی «رهبری انطباقی») است که رونالد هایفتز (Ronald A. Heifetz) در دانشکده‌ی کندی هاروارد پرورانده است. صفحه‌ی مقاله‌ی «راهنمای بقا برای راهبران» در سایت همان دانشکده او را در جایگاه مدرس ارشد راهبری عمومی معرفی می‌کند. کتاب Leadership Without Easy Answers(۱۹۹۴)، مقاله‌ی «کار راهبری» (The Work of Leadership، با دونالد لوری، ۱۹۹۷) و کتاب‌هایی که با مارتی لینسکی و الکس گراشو نوشته از آثار اصلی او هستند.

چرا در نوشته‌ای درباره‌ی «راهبر بودن» به او می‌پردازیم؟ چون هر کس درباره‌ی راهبری می‌خواند، زود یا دیر به این پرسش می‌رسد: وقتی جواب آماده نیست، راهبری یعنی چه؟ این بخش خلاصه‌ی منبع‌دار نگاه هایفتز است، نه توصیفی از آنچه در کارگاه‌های نشا می‌گذرد؛ ترجمه‌ی نقل‌قول‌ها هم از ماست و متن انگلیسی کنارشان آمده تا خودتان بسنجید.

چالش فنی و چالش انطباقی

محور کار هایفتز یک تمایز است: مسئله‌ای که با دانش و روال‌های موجود حل می‌شود، و مسئله‌ای که از آدم‌ها می‌خواهد خودشان عوض شوند. هایفتز و لینسکی در «راهنمای بقا برای راهبران» می‌نویسند:

مسئله‌های فنی، هرچند اغلب دشوارند، با به‌کار بستن دانش موجود و فرایندهای حل مسئله‌ی همان سازمان حل می‌شوند. مسئله‌های انطباقی در برابر این‌گونه راه‌حل‌ها مقاومت می‌کنند، چون از آدم‌های سراسر سازمان می‌خواهند شیوه‌ی خودشان را عوض کنند؛ از آن‌جا که خودِ آدم‌ها مسئله‌اند، راه‌حل هم پیش خودشان است.

“Technical problems, while often challenging, can be solved applying existing know-how and the organization’s current problem-solving processes. Adaptive problems resist these kinds of solutions because they require individuals throughout the organization to alter their ways; as the people themselves are the problem, the solution lies with them.”

هایفتز و لینسکی (۲۰۰۲)، Harvard Business Review، 80(6)، متن در HBR

و هایفتز و لوری می‌گویند کار انطباقی کی لازم می‌شود:

کار انطباقی وقتی لازم می‌شود که باورهای ریشه‌دارمان به چالش کشیده شوند، ارزش‌هایی که پایه‌ی کامیابی‌مان بوده‌اند کم‌اهمیت‌تر شوند، و دیدگاه‌هایی پدید بیایند که هم موجه‌اند و هم با هم رقابت می‌کنند.

“Adaptive work is required when our deeply held beliefs are challenged, when the values that made us successful become less relevant, and when legitimate yet competing perspectives emerge.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

به گفته‌ی هایفتز و لینسکی، «خطای کلاسیک» این است که سازمان‌ها چالش‌های انطباقی را مثل مسئله‌های فنی رفتار می‌کنند (“Companies treat adaptive challenges as if they were technical problems”)؛ یعنی راه‌حل آماده می‌دهند به مسئله‌ای که جواب آماده ندارد.

همین تمایز، با نمونه‌ی کی‌پی‌ام‌جی هلند و جدول پنج مسئولیتِ راهبر، در نوشته‌ی مسئله‌ای که با راه‌حل بدتر می‌شود شرح داده شده است؛ اینجا به همان بسنده می‌کنیم و به اصل‌های عملی می‌رویم.

شش اصل برای راهبری کار انطباقی

هایفتز و لوری در مقاله‌ی ۱۹۹۷ شش اصل را فهرست می‌کنند. عنوان‌ها از ماست؛ مفهوم هر کدام از همان مقاله است:

رفتن به بالکن: هم در میدان، هم بالای میدان

نویسندگان تصویر بالکن را از ورزش وام می‌گیرند: بازیکنی که با تمام توان بازی می‌کند و هم‌زمان کل زمین را در ذهن دارد، انگار از بالکن تماشا می‌کند. اصل اول همین است، و بقیه‌ی اصل‌ها به آن تکیه می‌کنند.

ما این مهارت را «پایین آمدن از پیست رقص و رفتن به بالکن» می‌نامیم؛ تصویری از کار ذهنی‌ای که آدم را از دل عمل کمی عقب می‌برد تا بپرسد: «واقعاً این‌جا چه خبر است؟»

“We call this skill ‘getting off the dance floor and going to the balcony,’ an image that captures the mental activity of stepping back from the action and asking, ‘What’s really going on here?’”

هایفتز و لینسکی (۲۰۰۲)، Harvard Business Review، 80(6)، متن در HBR

بدون توانایی رفت‌وآمد میان میدان عمل و بالکن، و بدون اندیشیدن روزبه‌روز و لحظه‌به‌لحظه به راه‌های بسیاری که عادت‌های یک سازمان می‌توانند کار انطباقی را خراب کنند، راهبر به‌آسانی و بی‌آن‌که بفهمد اسیر نظام می‌شود.

“Without the capacity to move back and forth between the field of action and the balcony, to reflect day to day, moment to moment, on the many ways in which an organization’s habits can sabotage adaptive work, a leader easily and unwittingly becomes a prisoner of the system.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

توجه کنید که هایفتز «رفتن» به بالکن را نمی‌خواهد که در آن بماند؛ حرفش رفت‌وآمد میان میدان و بالکن است. بالکن جای ماندن نیست؛ جایی است که از آن به میدان برمی‌گردیم.

محیط نگه‌دارنده و گستره‌ی مفید پریشانی

کار انطباقی دردناک است، چون از آدم‌ها می‌خواهد چیزی از آنچه به آن عادت کرده‌اند رها کنند. هایفتز و لوری از همین رو راهبری را «لبه‌ی تیغ» می‌نامند (“leadership is a razor’s edge”): راهبر باید میان «حس نیاز به تغییر» و «غرق شدن زیر تغییر» توازنی ظریف برقرار کند. ابزارشان برای این توازن، محیط نگه‌دارنده است:

نخست، راهبر باید چیزی بسازد که می‌شود آن را «محیط نگه‌دارنده» (holding environment) نامید. با قیاس زودپز: راهبر باید فشار را تنظیم کند، یعنی شعله را بالا ببرد و هم‌زمان بگذارد کمی بخار بیرون برود.

“First, a leader must create what can be called a holding environment. To use the analogy of a pressure cooker, a leader needs to regulate the pressure by turning up the heat while also allowing some steam to escape.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

در «راهنمای بقا» همین ایده با عبارتی دیگر برگشته است:

... گرما را به‌اندازه‌ای بالا نگه دارید که آدم‌ها را برانگیزد و به‌اندازه‌ای پایین که از انفجاری ویرانگر جلوگیری کند؛ چیزی که «گستره‌ی مفید پریشانی» می‌نامیم.

“…keep the heat high enough to motivate people but low enough to prevent a disastrous explosion—what we call a ‘productive range of distress.’”

هایفتز و لینسکی (۲۰۰۲)، Harvard Business Review، 80(6)، متن در HBR

اصل چهارم، توجه منضبط، همین‌جا به کار می‌آید: وقتی فشار بالا می‌رود، گروه به‌سادگی از پرسش سخت فرار می‌کند. هایفتز و لوری می‌نویسند:

توجهِ منضبط، ارز راهبری است.

“Disciplined attention is the currency of leadership.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

کار را به صاحبانش برگرداندن

آدم‌ها از مدیر انتظار دارند مسئله را از دوششان بردارد، و مدیران هم عادت دارند بردارند. هایفتز و لوری عکسش را می‌گویند:

به‌جای برآوردن انتظارِ «جواب دادن»، راهبران باید پرسش‌های سخت بپرسند.

“Rather than fulfilling the expectation that they will provide answers, leaders have to ask tough questions.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

راه‌حل چالش‌های انطباقی نه در اتاق مدیرعامل، که در هوش جمعی کارکنان همه‌ی سطح‌هاست؛ کسانی که باید یکدیگر را منبع خود بدانند، اغلب فراتر از مرزها، و راه رسیدن به آن راه‌حل‌ها را یاد بگیرند.

“Solutions to adaptive challenges reside not in the executive suite but in the collective intelligence of employees at all levels, who need to use one another as resources, often across boundaries, and learn their way to those solutions.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

این به معنای رها کردن گروه نیست. نویسندگان صریح‌اند که نقش مدیر عوض می‌شود، نه این‌که کنار برود:

وقتی به آدم‌ها اجازه می‌دهیم ابتکار تعریف و حل مسئله‌ها را به دست بگیرند، یعنی مدیریت باید حمایت کردن را یاد بگیرد، نه کنترل کردن.

“Letting people take the initiative in defining and solving problems means that management needs to learn to support rather than control.”

هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

در همان مقاله، یان کارلزون، مدیرعامل شناخته‌شده‌ی خطوط هوایی اسکاندیناوی (اس‌ای‌اس)، برای این شیوه‌ی کار نمونه‌ای است:

کلید این است که بگذاری خودشان مسئله را کشف کنند.

“The key is to let them discover the problem.”

یان کارلزون (مدیرعامل اس‌ای‌اس)، به‌نقل از هایفتز و لوری (۱۹۹۷)، Harvard Business Review، 75(1)، متن در HBR

نمونه‌ای دیگر از «راهنمای بقا» می‌آید. به روایت هایفتز و لینسکی، بازیکن شیکاگو بولز، اسکوتی پیپن، در لحظه‌ی آخر یک بازی از ورود به زمین سر باز زد و تیم با شادی فروکش‌کرده به رختکن برگشت. فیل جکسون، مربی تیم، نه تنبیه کرد و نه صلح داد. به گفته‌ی نویسندگان، جکسون می‌دانست اگر خودش دعوا را فیصله دهد، آن را به مسئله‌ای میان مربی و بازیکن تبدیل می‌کند، در حالی که پرسش عمیق‌تر این بود که بولز بدون مایکل جردن کیست. او گفت:

آنچه رخ داد به ما آسیب زد. حالا باید خودتان این را حل‌وفصل کنید.

“What happened has hurt us. Now you have to work this out.”

فیل جکسون (مربی شیکاگو بولز)، به‌نقل از هایفتز و لینسکی (۲۰۰۲)، Harvard Business Review، 80(6)، متن در HBR

راهبری یک کنش است، نه یک جایگاه

نتیجه‌ی این نگاه را هایفتز در گفت‌وگو با جو فلاور (با عنوانی برگرفته از کتاب ۱۹۹۴اش) این‌گونه خلاصه می‌کند:

راهبری یک کنش است. راهبری آن چیزی است که آدم‌ها، در سازمان‌ها یا اجتماع‌ها، برای بسیج کردن دیگران به انجام آنچه من «کار انطباقی» می‌نامم انجام می‌دهند.

“Leadership is an activity. Leadership is what individuals do in mobilizing other people, in organizations or communities, to do what I call ‘adaptive work.’”

گفت‌وگوی جو فلاور با هایفتز، پروژه‌ی تغییر(هایفتز)

و در کتاب ۲۰۰۹ با گراشو و لینسکی به تعریفی کوتاه‌تر می‌رسد:

راهبری انطباقی، تمرین بسیج کردن آدم‌هاست برای مواجهه با چالش‌های سخت و شکوفا شدن.

“Adaptive leadership is the practice of mobilizing people to tackle tough challenges and thrive.”

هایفتز، گراشو و لینسکی (۲۰۰۹)، The Practice of Adaptive Leadership، ص. ۱۴

هایفتز و برنامه‌ی راهبر بودن: دو پرسش، نه یک جواب

این جدول برداشت نشاست، نه ادعای هیچ‌یک از نویسندگان:

اگر بخواهیم این دو را کنار هم بگذاریم، ساده‌ترین راه این است: نگاه هایفتز بیشتر نقشه‌ی عمل در یک نظام است، و برنامه‌ی راهبر بودن بیشتر درباره‌ی کسی می‌پرسد که قرار است آن نقشه را اجرا کند. ما نمی‌گوییم یکی مبنای دیگری است یا نویسنده‌ی یکی نظر دیگری را تأیید کرده است؛ این دو مستقل‌اند و کنار هم خواندنشان فقط یک پیشنهاد است.

یک برنامه، چند نام: راهبر بودن، پیش‌وا بودن، اجرای اثربخش

Leader و Leadership به فارسی چند ترجمه دارند و همین باعث شده یک برنامه در جست‌وجو با چند شکل ظاهر شود. در منابع عمومی فارسی این نام‌ها دیده می‌شوند:

• راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری
• راهبر بودن و اجرای اثربخش راهبری
• راهبر بودن و بکارگیری مؤثر راهبری
• راهبر بودن و اعمال موثر راهبری
• پیش‌وا بودن و ورزش موثر پیش‌وایی
• روشنگاه پیش‌وایی

این‌ها همگی ترجمه‌ی یک عنوان انگلیسی‌اند؛ اما برنامه‌ی هر مجموعه از نظر برگزارکننده، مدت، قالب و تجربه‌سازان با دیگری فرق می‌کند. پیش از ثبت‌نام همیشه از خود برگزارکننده بپرسید.

راهبر بودن و لندمارک: دو برنامه‌ی جدا

بسیاری از کسانی که «لندمارک» را جست‌وجو می‌کنند به این صفحه هم می‌رسند. این دو یک برنامه نیستند.

• ورنر ارهارد در ۱۹۸۵ برنامه‌ی est را با فرم تازه‌ای به نام «فروم» (Forum) جایگزین کرد. در ۱۹۹۱ دارایی فکری‌اش را به کارکنانش فروخت و آن‌ها شرکتی ساختند که امروز «لندمارک ورلدواید» نام دارد (ویکی‌پدیا: Landmark Worldwide).
• «لندمارک فروم» برنامه‌ی شاخص خود لندمارک است و خود لندمارک آن را برنامه‌ای سه‌روزه معرفی می‌کند (سایت لندمارک).
• برنامه‌ی «راهبر بودن و عملکرد موثر راهبری» برنامه‌ای جداست و در نشا با نام «پیش‌وا بودن و ورزش موثر پیش‌وایی» برگزار می‌شود.

نشا نمایندگی یا شعبه‌ی لندمارک نیست و به آن وابستگی ندارد. جدول مقایسه و تاریخچه‌ی کامل را در مقاله‌ی لندمارک فروم چیست؟ تفاوت با دوره راهبر بودن بخوانید. اگر درباره‌ی خود لندمارک می‌پرسید، مرجع درست سایت رسمی همان شرکت است.

این برنامه برای چه کسی مناسب است و چه چیزی از شما می‌خواهد؟

برنامه از شما می‌خواهد خواندنی‌های پیش از آن را بخوانید، سر ساعت حاضر شوید، تمرین‌ها را انجام دهید و با «قوانین بازی» همین کارگاه‌ها بازی کنید؛ جزئیات در قوانین بازی آمده است. ممکن است بخش‌هایی در ابتدا چالش‌برانگیز یا ناآشنا به نظر برسد.

نشا برای ورود به این مسیر، درگاه تحول را مدخل می‌داند و روشنگاه پیش‌وایی را در ادامه‌ی مسیر کارگاه‌ها می‌گذارد. تجربه‌ی دیگر تجربه‌گران را هم در تجربیات تجربه‌گران ببینید.

پرسش‌های پرتکرار

بخوانید و ببینید